产品管理两硬伤 广药计划拿牌一年内完成筹备

　　哈药股份就是前车之鉴。2008年底，哈药股份获得直销牌照后，第一期投入3亿元打造该项目。公司提出，在哈药直销起步初期，其主要任务是扩大直销区域和建立服务网点，三年内对直销公司没有任何利润要求，建立直销项目主要是为了达到哈药股份利润飞跃性突破。并高调宣布未来8～10年直销业务销售100亿元的目标。
　　当时，直销概念对哈药股份的股价也起到了推动作用，趁着2009年的小牛行情，哈药股份价格翻倍上涨。但出人意料的是，2011年11月起，哈药便已停止了原有直销业务的运营，改为推行店铺经营模式，投巨资并抱有超高预期的直销项目迅速折戟，前后不到两年的时间。由于管理混乱，经营不规范，哈药直销甚至遭到地方工商局调查。
　　随后，有分析指出，由于当时哈药的主营业务仍是制药，直销业务只是副业，导致哈药直销在集团中的地位一直不高，员工报酬也不高，所以很难吸引到优秀的职业经理人。这带来的直接后果是，“外行”指挥内行，团队管理混乱，内耗严重，最终管理失控导致“涉传”。
　　另一方面，直销与传统销售渠道一样，也面临着电子商务的冲击。安利高管人员曾在多个场合表达过这一担忧。实际上，现在消费者已经可以通过网络购买一些直销品牌，虽然在大多数直销企业内部对此是禁止的。一位拥有不小销售规模的无限极直销人员告诉 《每日经济新闻》记者，无限极是严厉禁止产品进行网络销售的，消费者从网上购买的产品都是没有条码或者涂改过的，这样就无法追溯。无限极是中国香港知名调味料品牌李锦记旗下的直销企业，运行20年，目前该直销企业的生产规模在100亿左右，在直销品牌中排名靠前。
　　“直销企业的核心竞争力在于企业文化，通过共同的文化理念吸引人才，同时又通过提供个性化服务吸引客户。”中投顾问高级研究员高博轩说，以安利为例，其企业文化紧紧围绕着个人的本质需求，通过不断的理念输出，达到企业文化与员工一致性。所以，电子商务无法发挥出 “提供个性服务”这一核心思想，不利于团队管理。

　　成败关键：产品+管理
　　早先就提出“新白药，大健康”发展战略的云南白药，选择了传统渠道和电子商务相结合的方式来销售产品。“这也跟产品属性相关，云南白药的大健康主要是日化用品，虽然在直销产品范围内，但附加值低。”上述医药行业研究员称。
　　上述无限极直销人员表示，有些产品国家还没有对直销领域开放，但适合直销的产品首先要是日常消耗品，老百姓经常用。然后有较高附加值，比如一瓶出厂价50元的保健品，到客户受众500元，中间这么大的利润去哪里了？这就要体现在直销人员的个性化服务报酬上。
　　对直销企业而言，产品是魂，然后就是有艺术的管理。高博轩称，管理松散、人员流动大本身就是直销行业的一个突出特征。在松散的管理制度下，又要保证不出问题，规范经营，就需要直销企业具备超强的管理艺术。
　　目前，最成功的直销企业是安利。2011年，安利销售收入达到109亿美元，同比增长17%，在直销行业独占鳌头。安利在中国有30万活跃营销人员，为避免少数人的不规范行为，公司制定了清晰的守则。培训制度是安利管理体系里的最重要的环节，员工入门、晋升时都需要经过培训和考试，安利的培训制度成为公司维护管理体系，同时与员工沟通的纽带。
　　现在，获得直销牌照的品牌有30家，其中一些品牌已广为人知。如果广药加入，很可能成为第31家直销获牌企业，但针对直销企业成功的两大关键因素——产品+管理，广药目前似乎都不具备。

　　适合直销产品寥寥
　　广州药业给投资者一直有“高管团队不稳定”的印象。
　　在过去的10年里，云南白药核心人物王明辉一直是掌舵人，东阿阿胶（000423，收盘价47.53元）和同仁堂（600085，收盘价20.61元）总经理职位，从2006年开始就没有换过。而广州药业自2001年以来，已经有过4任总经理，公司业绩增长不稳定，忽高忽低，甚至负增长。
　　广药从加多宝手中拿回王老吉商标后，股市中一片叫好。但随后几个月里，“加多宝”和“王老吉”两大品牌之间的战争一直未停息，加多宝利用渠道优势和营销经验，在与“王老吉”的比拼中，接连占领上风，让投资者开始对广州药业的管理团队产生怀疑。眼下，广药拟进军直销领域，首先要面对的就是管理难题。
　　更令人担忧的是，完全市场化竞争的直销领域，企业之间的竞争可用白热化来形容，国际化运作的外企和实力卓越的民企均在此角逐。直销恐不适合效率不高的老牌国企，因为国企在管理庞大的销售队伍上毫无优势可言，国企哈药股份失利的一个主要原因就是管理跟不上。