王东承:一个成功直销团队领导人的五项修炼
http://www.dsblog.net 2007-04-09 09:48:09
在新时期直销领导人该如何重塑领导力,使团队获得全面成长?本文结合行业发展状态,提供五个具有普遍意义的实际案例,深入剖析直销领导人该如何通过五项修炼,建立学习型营销组织,从而达到组织成长的突破。
那么什么是五项修炼?作为指导性论著,彼得"圣吉博士在他的《第五项修炼》一书中提出了关于这个问题的答案。五项修炼是一种具有巨大创新意义的理论,被喻为“21世纪的管理圣经”。作者发现,组织的智障妨碍了组织的学习和成长,并最终导致组织的衰败。组织智障,指的就是组织在学习及思维方面存在的障碍。而克服的方法就是建立学习型组织,前提就是进行五项修炼。
自我超越——超越自己就是超越对手
案例一:挖人者败在挖人上
张先生在W市的直销界已经多年,虽然一直没有赚到什么大钱,但还是颇有知名度。原来张先生的强项就是挖人。早些时候,张先生还是A公司的一名经销商,就学会通过培训从同公司的其他团队挖人,团队规模一度很大。后来操作一段时间,见利润渐小,就换而操作另一家新公司,转而攻击原来的公司。换来换去有5年光景,现在事业还是没有起色。笔者曾经与他探讨,他反复强调的就是竞争问题。为了打败对手,完全可以挖人,甚至他还引用别人的话说:“抢人就是抢银行,银行只能抢一次,抢来人却能提款一辈子”。
分析:定位清楚才能自我超越
直销行业里有竞争,而且这个竞争非常残酷。直销行业的竞争主要来自两个方面,一是同公司的其它经销商,二是外公司的经销商。不管是什么对手,只要不是自己的下属组织,通通都可以认为是竞争者。那么自己到底是在和谁竞争呢?首先,自己要定位清楚,我目前是一个什么状态,是“点”的状态,还是“线”的状态,还是“面”的状态。点,就是新人;线,是有了小组;面,就是领导人了。对于点和线,其核心竞争力还没有形成,往往不堪一击。这个时候,最重要的事情是快速做出面来。但这个快速不应该建立在挖人上,因为挖人往往会对新人的成长形成误导,而且不稳定。对于面,就一定要考虑当前的主要对手是谁,挖人是否值得的问题了。挖人,无非是想整合资源,扩大经营规模。但从“永续经营”这个角度讲,挖人又是一种饮鸩止渴的方法。
挖人无非挖到三种人,一种是“老鹰”,就是能力很强的人。但如果你的网络架构不合理,挖的老鹰会把你顶死。你可能看着他快速成长,自己的收入却没有提升。一种是“跳蚤”,就是不断换公司换团队的人。这类人心浮气燥,不能安心做事业。一种就是“好苗”,就是确有培养价值的人。这类人往往少之又少。对于拥有了面的读者来说,挖人确实是一个利用自己的核心竞争力吸引人才的过程。但请思考一下,自己的核心竞争力到底在哪里?这样挖人值得吗?如果在没有核心竞争力的前提下乱挖人,结果肯定是受到拖累,导致无法驾御组织。
另一方面,有经验的直销员是最好的资源吗?
很多直销人非常看好有经验的直销员,尤其是在“二次选择”的时候,往往倾向于寻找那些有过团队的人合作。如果此人曾经获得某公司的一个奖衔,心中就非常欢喜。事实上,在开发市场的初期可能需要如此,但长期看,优秀团队的主力大多是以前没有从事直销的人。行销领域里,如果养成了错误的习惯,即使换一个团队,错误仍将继续;更危险的是,做的越久错的越久。带领一群自以为是,各自为政的直销未成功者,按错误的方法继续,难度可想而知。
规避:打造属于自己的核心竞争力。
直销尤其是多层次直销的优势在于建立亲密的客户关系,通过高效的市场细分,为最终消费者提供便捷的服务。而直销领导人的核心竞争力必须围绕如何建立亲密的客户关系展开。只有当你的客户与你“一起成长,一起成功”的时候,发展才有可能。自我超越需要领导人始终强调人的价值,不要一味追求业绩甚至强迫上业绩;打破契约关系,不要把下级部门看成被雇佣者。直销领导人的核心竞争力只有一个,那就是经营好第一圈领导人的能力。经营好第一圈,让第一圈复制下一圈,组织就自动发展了。
改善心智模式——错误的假设带来致命的失败
案例二:被误读的老板概念
黄女士是H市人,离婚后就陷入了人生的低谷。三年前她接触了A公司,一个巨大的美景呈现在她的面前,为了摆脱窘迫的生活状态,她毅然辞去了原来的工作,全力以赴打拼××事业。三年后,她获得了所谓的成功。作为一名明珠,她却天天提心吊胆,团队稳不住,业绩大部分来自月底囤货。随着直销立法的临近,很多外公司的人到自己的团队里挖人,一夜之间,整个组织甚至消失了三分之二。她曾经的老板梦破灭了。
分析:真正的老板是什么?
如果问直销人从事这个业务的原因,大部分的答案可能都是做老板,获得财务自由。问题是,很多人并不知道老板的真正内涵是什么。老板是拥有一个独立经济体,掌握两种关键权力的人,一个是财务权,一个是人事权。在直销里,你不能为你的下级伙伴发钱,当然,你也无权任命某某是钻石、皇家。不管你做的多成功,都不过是供应公司经销商里的一分子。你的组织是一个经济体,但它依附于供应公司,并不是你的。对于这一点,领导人必须有清醒的认识。
供应公司和经销商之间有一种既合作又对立的关系,或者说是“供应公司和经销商之间的搏弈”。这在直销行业发展的早期是不明显的。那是一个产品中心的时代,只要产品好,就不用担心没有人买。所以,那时的经销商都依附于供应公司来推销产品,称为推销获利的时代。后来,随着产品的极大丰富,分销能力决定了供应公司的赢利能力,这个时候,谁掌握了消费者(不是推销员)谁就掌握了财富。这个时候的奖金制度也鼓励消费,于是直销进入了消费获利的时代。在消费获利的时代,消费者真正地拥有了话语权,这也不难理解为什么世界上最成功的直销系统之一:耶格系统是在推销获利破产后的80年代才发展起来的。
直销界真正的成功者不是超级推销员,而是导师;领导人要做的主要不是自己卖东西,而是教会别人来消费。在正常情况下,网络发展的结果是有大约四分之三的人加入时间不超过一个月。如果这些大多数都在为了推销而囤货,整个网络就会出现业绩的虚增,结果肯定是非常危险的。
那么,直销真的可以带来不在职收入吗?答案是肯定的,但前提是你必须拥有系统。关于系统的探讨我将在后面谈到,这里要讲的是系统的一个最关键特征,那就是有自己独立的赢利项目。试想,如果一群人的全部收入来自某公司,这个公司实际上就是这些人的雇主。如果这些人的收入是多元的,那就意味着有可能获得财务的独立。
规避:正确认识经销商和供应公司之间的关系。
在没有获得财务独立之前,你还不是老板。你可以看一看,如果供应公司提供的奖金占到你总收入的25%以上,那么你还不是真正的老板。
建立共同愿景——人只为梦想而活着
案例三:梦工厂是梦想的印刷厂
李老师在直销界的成功有目共睹,他的团队拥有大批优秀人才,在获得直销收入的同时,还开拓了与直销相关的第二事业。在《梦想地图》一书中,李老师写到:我们要找的不是多么有能力的人,而是多么有梦想的人。很多人在这个业务里成功,不是因为他们非常有能力,而是恰恰相反,他们有提升自己能力的迫切愿望。成长是快乐的,我们要描绘出自己的梦想地图。每个人的地图是不同的,但又是相同的,他们都属于系统的共同愿景——我们的地图。
面对竞争,李老师直言不讳:为什么而来,因什么而走。那些为了钱而合作的团队,必然因为缺乏企业文化而溃败。只有那些为了高尚目标在一起合作的团队,才能最终胜利。
分析:没有共同愿景的团队必将失败
在系统运做的众多主题中,首要的一个就是梦想。梦想,就是在心里体现出的美丽愿望。正如同共同愿景(Shared Vision),彼得"圣吉解释为是大家共同愿望的景象。这个景象不仅仅是想象,还有一种强大的感召力。梦想不是具体到尾数的金钱目标,而是一种对未来生活的勾画和设想。这个梦想往往成为原动力。
所以造梦有三种方法:第一是激发他人的高尚动机。如果仅仅以钱或者物质来描绘梦想,往往吸引一群惟利是图的人。第二是促使他人进入心灵场景。不仅仅要别人想,还要知道别人为什么这么想,有的时候你要帮他想。第三是发掘危机中的解决途径。幸福往往建立在深深的痛苦之中,没有危机感的人很难真正拥有梦想。
试想,你的组织是否在为一个高尚的目标而努力?这个目标被书面化和视觉化了吗?你的伙伴是否经常进入他们的心灵场景,用图像暗示自己未来的成功?你的团队有共同的危机吗?这个危机被你强调过吗?
并非只有金钱才能维系团队。很多“二次选择”的直销人,因为财务状况欠佳,所以高度强调新选择是如何赚钱快,同时去吸引很多急于致富的人。当赤裸裸的钱成为最高目标,整个组织之间的人际关系就变的非常功利,一些诸如感情、社会目标等激励手段就没有作用了。结果是:一群人为钱而来,因钱而去。
规避:让别人看到我所看到的,让别人相信我所相信的。
直销生意做的是一个见证的生意,业务成功的原则就是:让别人看到我所看到的,让别人相信我所相信的。不管是见证产品还是见证成功,新人只相信他所见到的事实。梦想总是这样,有先见之明的人首先看到,他们努力,他们成功,之后成为追随者的楷模。共同愿景的真谛在于:这个梦想是公共的,是领导人利用自己的威望,协助伙伴找到的。个人的梦想很有限,共同的梦想才能激发出整个组织的动势。
团队学习——学习力决定成败
案例四:最好的学习场所是在家里
甲团队是某大型营养食品企业的经销商组织,面对直销立法,他们改变经营策略,采用中心会场加家庭聚会的模式。他们注册了公司实体,开展有独立营收的培训业务。在中心会场,课程与直销关系不大,主要作用是树立良好的外界形象。而发展组织主要靠家庭聚会。
为了更好的开展业务,他们开发了完善的家庭聚会模块,强化了新老朋友一对一沟通的能力。对于新人,首先要学习的就是二次集会的法则。并且,团队每月都举行一次大型的演讲会,拉动新人进场。因为培训到位,整个组织发展的非常快。
分析:没有家庭聚会就没有消费获利
正如我在前面谈到的,未来直销的主流一定是消费获利。消费获利是通过组织一大批消费者,让他们在无过重负担的情况下持续消费,从而为领导人带来巨大利润。这里有两个关键点:一个是无过重负担,一个是持续。前者要求消费者有足够的消费能力。并不是说经济状况不好就不能做这个生意,而是业绩很好的组织里总有一批持续消费的人。至于经销商,应该按照“最低资金门槛进场”的原则,快速的发展组织,让业绩压力由更多的消费者分摊,从而维持团队稳定。持续的意义也很重大。如果某地并没有非常多的高收入者,那么只要持续不断的发展新人,让他们小额资金进场,刺激重复消费,也可以产生稳定的业绩。领导人必须明白,系统所有培训的目的只有一个:让消费者持续消费,不是拉人囤货。请注意:让伙伴通过消费产品而获得好处,这是最终目标!而谈这些最好的场合就是家里。
家庭聚会要像中心会场一样开吗?不见得。很多领导人依赖中心会场,认为只有中心才能拉动销售。其实家庭聚会提升了伙伴一对一的能力,这是整个组织稳定的基石。家庭聚会培养的是面谈技能,中心会场噪音太多,完全可以取消,或者像案例中那样,变成系统和外界的一个接触面,树立良好的商业形象。
规避:二次集会的原则
二次集会是系统运做中的最有代表性的技巧,仅此一项,熟练掌握后都可以让你身价千万。在直销中,团队学习的根本就是通过二次集会,发现并训练独立领导人。
首先,U就是你,你是一个独立领导人。现在你开始工作,推荐了5个前排。然后,你找到一个最积极的A作为深度的开始。
注意:你需要用最快的速度为她做启动。从第一次集会到第二次集会的时间越短越好!
启动后,你获得了A的名单,就帮助她推荐新人。方法是利用工具,做ABC工作。这样,即使A并非最优秀,只找到了B。那么这个时间也不会太长。赶快为B做启动!而B的能力也不强,只找了C1和C2。好,启动后就开始挑选顾客。C1怎么样?似乎不是很积极。那么看C2?C2很积极,找到了D。太好了。把C1给系统来带,你在C2那里工作。迅速为D做启动。D是一个优秀的领导人,很快就独立运作了。你要做的事情就是教会她也像你一样工作。没有多久,她就会用同样的方法找到独立领导人E和F。当一条线上有三个领导人的时候,这条线就可以独立运作了。(如图)
系统每两周都有一次较大规模的新人启动训练(NDO)。这样可以把所有的人都带动起来。
系统化思考——差异化市场的整合行销
案例五:系统不是炒做,告别一锅粥系统。
随着国家对这个行业再次放开,各种力量纷纷进入,很多人打着“系统”的旗号炒作。这里列举伪系统的三大特征,希望大家可以参考:
特征一:利益主体不明确,赢利模式不清晰,合作关系不紧密。所谓利益主体,就是在这个商业模式里,什么人或组织与你有利益关系。所谓赢利模式,就是靠什么赚钱,赚到这些钱靠什么要素。所谓合作关系,就是如何建立共同利益实现企业的稳定发展。
特征二:照抄一些美国经销商的课程和工具,没有自主开发课程的能力,偏偏以“系统”相称。有的所谓名人把一套固定版本的课程讲了近十年不变,这除了说明其知识无力更新之外什么都不能说明。有个“系统”把美国经销商的课程和工作原版照搬,自身没有能力形成智囊来开发新的课程,这都说明其独立性并不存在。一个没有独立的企业也敢叫“系统”?
特征三:注册一家空壳公司,没有非直销的业务部分,以为只要人多就算有了“系统”。这是最常见的特征。但请注意,不是有了非直销的业务就是系统了。这个业务的赢利状况如何?谁在参与经营?会有多大前景?这些都是需要考虑的。
“我不会购买这家公司的产品,我来只是听课学习。”张先生说。当人们纷纷涌进某个“系统”的会场,但该系统却没有因此而赚到很多钱。这个“系统”在中国发展多年,却一直没有属于自己的第二事业。而很多人曾经快速地获得巨大的团队,然后快速的消失掉——他们团队的发展来自收编本公司的其他经销商。
分析:系统企业化是直销团队发展的必由之路
在进入这个问题之前,我们还是先看看什么是系统。
系统到底是什么呢?系统,就是一个企业,是一个以营销为导向的企业,掌握了市场运作中最重要的资源,也就是渠道资源。作为一个成功企业,它就一定遵循成功企业的四层次模型。最上面是Mission,也就是宗旨;然后是Culture,文化;接着是Structure,结构;最下面是Activity,也就是行为。
那么我们的宗旨是什么?我们的宗旨就是:一起成长,一起成功。我们的文化遵循文化的精髓图,一个三角形。左边是相信,右边是梦想,下面是爱心。三角形的中间就是使命,我们有一个使命,那就是实现我们的共同愿景。
我们系统的结构也遵循结构的精髓图——一个五边形。五边形的左上边是工具,右上边是培训,左下边是激励,右下边是流程,最下面是复制。中间还有一个五角星,代表五大主题。这五大主题是:梦想、推崇、忠诚、紧密的个人关系、业务不干扰。
而我们的行为也遵循行为的精髓图,那就是每日六件事。
系统的诞生,是为了应对市场的变化。在直销行业早期是没有系统的,正如同沃尔玛不会出现在连百货商场都不发达的时代。到了以消费为导向的时代,系统就需要有差异化的经营策略,定位准确的营销手段。这个时候,系统就成为一种运用整合行销推动消费获利的经销商组织。
同样,没有实体化的“系统”并没有独立的财务来源,这不叫系统。试想,耶格和国内某些高阶同为皇冠大使,但A公司提供的奖金只占耶格个人总收入的1%,而后者差不多全不依赖奖金收入。两者不可同日而语。领导人的收入状况如此,团队自然可想而知。
规避:建立系统化思维。
建立系统化思维是五项修炼的最后一步,领导人应该知道,营销需要把众多要素放在一个系统性的模式里去思考。首先要自我超越,对自己进行明确定位,认识到真正的对手是迷失方向的自己;第二要改善心智模式,不是一做直销就自然成了老板,直销成功的根本原因是懂得系统化运做;第三是建立共同愿景,不要让组织单纯为了钱而做直销;第四是团队学习,运用二次集会的法则,通过家庭聚会发现和培养独立领导人;第五是系统化思考,为你的组织定义企业的四层次模型,建立一个可以快速复制的识别系统,包括VIS、工具等等。
新时期的直销,不在是以前的草莽英雄时代,而是一个比拼综合实力的时代。对于领导人,思考力和行动力同等重要。
那么什么是五项修炼?作为指导性论著,彼得"圣吉博士在他的《第五项修炼》一书中提出了关于这个问题的答案。五项修炼是一种具有巨大创新意义的理论,被喻为“21世纪的管理圣经”。作者发现,组织的智障妨碍了组织的学习和成长,并最终导致组织的衰败。组织智障,指的就是组织在学习及思维方面存在的障碍。而克服的方法就是建立学习型组织,前提就是进行五项修炼。
自我超越——超越自己就是超越对手
案例一:挖人者败在挖人上
张先生在W市的直销界已经多年,虽然一直没有赚到什么大钱,但还是颇有知名度。原来张先生的强项就是挖人。早些时候,张先生还是A公司的一名经销商,就学会通过培训从同公司的其他团队挖人,团队规模一度很大。后来操作一段时间,见利润渐小,就换而操作另一家新公司,转而攻击原来的公司。换来换去有5年光景,现在事业还是没有起色。笔者曾经与他探讨,他反复强调的就是竞争问题。为了打败对手,完全可以挖人,甚至他还引用别人的话说:“抢人就是抢银行,银行只能抢一次,抢来人却能提款一辈子”。
分析:定位清楚才能自我超越
直销行业里有竞争,而且这个竞争非常残酷。直销行业的竞争主要来自两个方面,一是同公司的其它经销商,二是外公司的经销商。不管是什么对手,只要不是自己的下属组织,通通都可以认为是竞争者。那么自己到底是在和谁竞争呢?首先,自己要定位清楚,我目前是一个什么状态,是“点”的状态,还是“线”的状态,还是“面”的状态。点,就是新人;线,是有了小组;面,就是领导人了。对于点和线,其核心竞争力还没有形成,往往不堪一击。这个时候,最重要的事情是快速做出面来。但这个快速不应该建立在挖人上,因为挖人往往会对新人的成长形成误导,而且不稳定。对于面,就一定要考虑当前的主要对手是谁,挖人是否值得的问题了。挖人,无非是想整合资源,扩大经营规模。但从“永续经营”这个角度讲,挖人又是一种饮鸩止渴的方法。
挖人无非挖到三种人,一种是“老鹰”,就是能力很强的人。但如果你的网络架构不合理,挖的老鹰会把你顶死。你可能看着他快速成长,自己的收入却没有提升。一种是“跳蚤”,就是不断换公司换团队的人。这类人心浮气燥,不能安心做事业。一种就是“好苗”,就是确有培养价值的人。这类人往往少之又少。对于拥有了面的读者来说,挖人确实是一个利用自己的核心竞争力吸引人才的过程。但请思考一下,自己的核心竞争力到底在哪里?这样挖人值得吗?如果在没有核心竞争力的前提下乱挖人,结果肯定是受到拖累,导致无法驾御组织。
另一方面,有经验的直销员是最好的资源吗?
很多直销人非常看好有经验的直销员,尤其是在“二次选择”的时候,往往倾向于寻找那些有过团队的人合作。如果此人曾经获得某公司的一个奖衔,心中就非常欢喜。事实上,在开发市场的初期可能需要如此,但长期看,优秀团队的主力大多是以前没有从事直销的人。行销领域里,如果养成了错误的习惯,即使换一个团队,错误仍将继续;更危险的是,做的越久错的越久。带领一群自以为是,各自为政的直销未成功者,按错误的方法继续,难度可想而知。
规避:打造属于自己的核心竞争力。
直销尤其是多层次直销的优势在于建立亲密的客户关系,通过高效的市场细分,为最终消费者提供便捷的服务。而直销领导人的核心竞争力必须围绕如何建立亲密的客户关系展开。只有当你的客户与你“一起成长,一起成功”的时候,发展才有可能。自我超越需要领导人始终强调人的价值,不要一味追求业绩甚至强迫上业绩;打破契约关系,不要把下级部门看成被雇佣者。直销领导人的核心竞争力只有一个,那就是经营好第一圈领导人的能力。经营好第一圈,让第一圈复制下一圈,组织就自动发展了。
改善心智模式——错误的假设带来致命的失败
案例二:被误读的老板概念
黄女士是H市人,离婚后就陷入了人生的低谷。三年前她接触了A公司,一个巨大的美景呈现在她的面前,为了摆脱窘迫的生活状态,她毅然辞去了原来的工作,全力以赴打拼××事业。三年后,她获得了所谓的成功。作为一名明珠,她却天天提心吊胆,团队稳不住,业绩大部分来自月底囤货。随着直销立法的临近,很多外公司的人到自己的团队里挖人,一夜之间,整个组织甚至消失了三分之二。她曾经的老板梦破灭了。
分析:真正的老板是什么?
如果问直销人从事这个业务的原因,大部分的答案可能都是做老板,获得财务自由。问题是,很多人并不知道老板的真正内涵是什么。老板是拥有一个独立经济体,掌握两种关键权力的人,一个是财务权,一个是人事权。在直销里,你不能为你的下级伙伴发钱,当然,你也无权任命某某是钻石、皇家。不管你做的多成功,都不过是供应公司经销商里的一分子。你的组织是一个经济体,但它依附于供应公司,并不是你的。对于这一点,领导人必须有清醒的认识。
供应公司和经销商之间有一种既合作又对立的关系,或者说是“供应公司和经销商之间的搏弈”。这在直销行业发展的早期是不明显的。那是一个产品中心的时代,只要产品好,就不用担心没有人买。所以,那时的经销商都依附于供应公司来推销产品,称为推销获利的时代。后来,随着产品的极大丰富,分销能力决定了供应公司的赢利能力,这个时候,谁掌握了消费者(不是推销员)谁就掌握了财富。这个时候的奖金制度也鼓励消费,于是直销进入了消费获利的时代。在消费获利的时代,消费者真正地拥有了话语权,这也不难理解为什么世界上最成功的直销系统之一:耶格系统是在推销获利破产后的80年代才发展起来的。
直销界真正的成功者不是超级推销员,而是导师;领导人要做的主要不是自己卖东西,而是教会别人来消费。在正常情况下,网络发展的结果是有大约四分之三的人加入时间不超过一个月。如果这些大多数都在为了推销而囤货,整个网络就会出现业绩的虚增,结果肯定是非常危险的。
那么,直销真的可以带来不在职收入吗?答案是肯定的,但前提是你必须拥有系统。关于系统的探讨我将在后面谈到,这里要讲的是系统的一个最关键特征,那就是有自己独立的赢利项目。试想,如果一群人的全部收入来自某公司,这个公司实际上就是这些人的雇主。如果这些人的收入是多元的,那就意味着有可能获得财务的独立。
规避:正确认识经销商和供应公司之间的关系。
在没有获得财务独立之前,你还不是老板。你可以看一看,如果供应公司提供的奖金占到你总收入的25%以上,那么你还不是真正的老板。
建立共同愿景——人只为梦想而活着
案例三:梦工厂是梦想的印刷厂
李老师在直销界的成功有目共睹,他的团队拥有大批优秀人才,在获得直销收入的同时,还开拓了与直销相关的第二事业。在《梦想地图》一书中,李老师写到:我们要找的不是多么有能力的人,而是多么有梦想的人。很多人在这个业务里成功,不是因为他们非常有能力,而是恰恰相反,他们有提升自己能力的迫切愿望。成长是快乐的,我们要描绘出自己的梦想地图。每个人的地图是不同的,但又是相同的,他们都属于系统的共同愿景——我们的地图。
面对竞争,李老师直言不讳:为什么而来,因什么而走。那些为了钱而合作的团队,必然因为缺乏企业文化而溃败。只有那些为了高尚目标在一起合作的团队,才能最终胜利。
分析:没有共同愿景的团队必将失败
在系统运做的众多主题中,首要的一个就是梦想。梦想,就是在心里体现出的美丽愿望。正如同共同愿景(Shared Vision),彼得"圣吉解释为是大家共同愿望的景象。这个景象不仅仅是想象,还有一种强大的感召力。梦想不是具体到尾数的金钱目标,而是一种对未来生活的勾画和设想。这个梦想往往成为原动力。
所以造梦有三种方法:第一是激发他人的高尚动机。如果仅仅以钱或者物质来描绘梦想,往往吸引一群惟利是图的人。第二是促使他人进入心灵场景。不仅仅要别人想,还要知道别人为什么这么想,有的时候你要帮他想。第三是发掘危机中的解决途径。幸福往往建立在深深的痛苦之中,没有危机感的人很难真正拥有梦想。
试想,你的组织是否在为一个高尚的目标而努力?这个目标被书面化和视觉化了吗?你的伙伴是否经常进入他们的心灵场景,用图像暗示自己未来的成功?你的团队有共同的危机吗?这个危机被你强调过吗?
并非只有金钱才能维系团队。很多“二次选择”的直销人,因为财务状况欠佳,所以高度强调新选择是如何赚钱快,同时去吸引很多急于致富的人。当赤裸裸的钱成为最高目标,整个组织之间的人际关系就变的非常功利,一些诸如感情、社会目标等激励手段就没有作用了。结果是:一群人为钱而来,因钱而去。
规避:让别人看到我所看到的,让别人相信我所相信的。
直销生意做的是一个见证的生意,业务成功的原则就是:让别人看到我所看到的,让别人相信我所相信的。不管是见证产品还是见证成功,新人只相信他所见到的事实。梦想总是这样,有先见之明的人首先看到,他们努力,他们成功,之后成为追随者的楷模。共同愿景的真谛在于:这个梦想是公共的,是领导人利用自己的威望,协助伙伴找到的。个人的梦想很有限,共同的梦想才能激发出整个组织的动势。
团队学习——学习力决定成败
案例四:最好的学习场所是在家里
甲团队是某大型营养食品企业的经销商组织,面对直销立法,他们改变经营策略,采用中心会场加家庭聚会的模式。他们注册了公司实体,开展有独立营收的培训业务。在中心会场,课程与直销关系不大,主要作用是树立良好的外界形象。而发展组织主要靠家庭聚会。
为了更好的开展业务,他们开发了完善的家庭聚会模块,强化了新老朋友一对一沟通的能力。对于新人,首先要学习的就是二次集会的法则。并且,团队每月都举行一次大型的演讲会,拉动新人进场。因为培训到位,整个组织发展的非常快。
分析:没有家庭聚会就没有消费获利
正如我在前面谈到的,未来直销的主流一定是消费获利。消费获利是通过组织一大批消费者,让他们在无过重负担的情况下持续消费,从而为领导人带来巨大利润。这里有两个关键点:一个是无过重负担,一个是持续。前者要求消费者有足够的消费能力。并不是说经济状况不好就不能做这个生意,而是业绩很好的组织里总有一批持续消费的人。至于经销商,应该按照“最低资金门槛进场”的原则,快速的发展组织,让业绩压力由更多的消费者分摊,从而维持团队稳定。持续的意义也很重大。如果某地并没有非常多的高收入者,那么只要持续不断的发展新人,让他们小额资金进场,刺激重复消费,也可以产生稳定的业绩。领导人必须明白,系统所有培训的目的只有一个:让消费者持续消费,不是拉人囤货。请注意:让伙伴通过消费产品而获得好处,这是最终目标!而谈这些最好的场合就是家里。
家庭聚会要像中心会场一样开吗?不见得。很多领导人依赖中心会场,认为只有中心才能拉动销售。其实家庭聚会提升了伙伴一对一的能力,这是整个组织稳定的基石。家庭聚会培养的是面谈技能,中心会场噪音太多,完全可以取消,或者像案例中那样,变成系统和外界的一个接触面,树立良好的商业形象。
规避:二次集会的原则
二次集会是系统运做中的最有代表性的技巧,仅此一项,熟练掌握后都可以让你身价千万。在直销中,团队学习的根本就是通过二次集会,发现并训练独立领导人。
首先,U就是你,你是一个独立领导人。现在你开始工作,推荐了5个前排。然后,你找到一个最积极的A作为深度的开始。
注意:你需要用最快的速度为她做启动。从第一次集会到第二次集会的时间越短越好!
启动后,你获得了A的名单,就帮助她推荐新人。方法是利用工具,做ABC工作。这样,即使A并非最优秀,只找到了B。那么这个时间也不会太长。赶快为B做启动!而B的能力也不强,只找了C1和C2。好,启动后就开始挑选顾客。C1怎么样?似乎不是很积极。那么看C2?C2很积极,找到了D。太好了。把C1给系统来带,你在C2那里工作。迅速为D做启动。D是一个优秀的领导人,很快就独立运作了。你要做的事情就是教会她也像你一样工作。没有多久,她就会用同样的方法找到独立领导人E和F。当一条线上有三个领导人的时候,这条线就可以独立运作了。(如图)
系统每两周都有一次较大规模的新人启动训练(NDO)。这样可以把所有的人都带动起来。
系统化思考——差异化市场的整合行销
案例五:系统不是炒做,告别一锅粥系统。
随着国家对这个行业再次放开,各种力量纷纷进入,很多人打着“系统”的旗号炒作。这里列举伪系统的三大特征,希望大家可以参考:
特征一:利益主体不明确,赢利模式不清晰,合作关系不紧密。所谓利益主体,就是在这个商业模式里,什么人或组织与你有利益关系。所谓赢利模式,就是靠什么赚钱,赚到这些钱靠什么要素。所谓合作关系,就是如何建立共同利益实现企业的稳定发展。
特征二:照抄一些美国经销商的课程和工具,没有自主开发课程的能力,偏偏以“系统”相称。有的所谓名人把一套固定版本的课程讲了近十年不变,这除了说明其知识无力更新之外什么都不能说明。有个“系统”把美国经销商的课程和工作原版照搬,自身没有能力形成智囊来开发新的课程,这都说明其独立性并不存在。一个没有独立的企业也敢叫“系统”?
特征三:注册一家空壳公司,没有非直销的业务部分,以为只要人多就算有了“系统”。这是最常见的特征。但请注意,不是有了非直销的业务就是系统了。这个业务的赢利状况如何?谁在参与经营?会有多大前景?这些都是需要考虑的。
“我不会购买这家公司的产品,我来只是听课学习。”张先生说。当人们纷纷涌进某个“系统”的会场,但该系统却没有因此而赚到很多钱。这个“系统”在中国发展多年,却一直没有属于自己的第二事业。而很多人曾经快速地获得巨大的团队,然后快速的消失掉——他们团队的发展来自收编本公司的其他经销商。
分析:系统企业化是直销团队发展的必由之路
在进入这个问题之前,我们还是先看看什么是系统。
系统到底是什么呢?系统,就是一个企业,是一个以营销为导向的企业,掌握了市场运作中最重要的资源,也就是渠道资源。作为一个成功企业,它就一定遵循成功企业的四层次模型。最上面是Mission,也就是宗旨;然后是Culture,文化;接着是Structure,结构;最下面是Activity,也就是行为。
那么我们的宗旨是什么?我们的宗旨就是:一起成长,一起成功。我们的文化遵循文化的精髓图,一个三角形。左边是相信,右边是梦想,下面是爱心。三角形的中间就是使命,我们有一个使命,那就是实现我们的共同愿景。
我们系统的结构也遵循结构的精髓图——一个五边形。五边形的左上边是工具,右上边是培训,左下边是激励,右下边是流程,最下面是复制。中间还有一个五角星,代表五大主题。这五大主题是:梦想、推崇、忠诚、紧密的个人关系、业务不干扰。
而我们的行为也遵循行为的精髓图,那就是每日六件事。
系统的诞生,是为了应对市场的变化。在直销行业早期是没有系统的,正如同沃尔玛不会出现在连百货商场都不发达的时代。到了以消费为导向的时代,系统就需要有差异化的经营策略,定位准确的营销手段。这个时候,系统就成为一种运用整合行销推动消费获利的经销商组织。
同样,没有实体化的“系统”并没有独立的财务来源,这不叫系统。试想,耶格和国内某些高阶同为皇冠大使,但A公司提供的奖金只占耶格个人总收入的1%,而后者差不多全不依赖奖金收入。两者不可同日而语。领导人的收入状况如此,团队自然可想而知。
规避:建立系统化思维。
建立系统化思维是五项修炼的最后一步,领导人应该知道,营销需要把众多要素放在一个系统性的模式里去思考。首先要自我超越,对自己进行明确定位,认识到真正的对手是迷失方向的自己;第二要改善心智模式,不是一做直销就自然成了老板,直销成功的根本原因是懂得系统化运做;第三是建立共同愿景,不要让组织单纯为了钱而做直销;第四是团队学习,运用二次集会的法则,通过家庭聚会发现和培养独立领导人;第五是系统化思考,为你的组织定义企业的四层次模型,建立一个可以快速复制的识别系统,包括VIS、工具等等。
新时期的直销,不在是以前的草莽英雄时代,而是一个比拼综合实力的时代。对于领导人,思考力和行动力同等重要。
<<
1
>>
来源:中国直销网 作者:王东承
相关报道
- 第八届环球直销峰会在马来西亚吉隆坡举行
- 权威期刊再+1 双迪纳米气泡富氢技术"狂飙"
- 太阳神市场活动丨乘风破浪登巅峰——石家庄站
- 太阳神市场活动丨乘风破浪登巅峰——重庆站
- 康尔生物2024年度华东区金秋荣耀表彰会举办
最新评论(共1条评论)
查看所有评论>>
-
第1楼, 1370021123 2012-04-27 12:58:26 投诉 支持(696)蝴蝶飞过
发表评论
dsblog.net推荐
- ·卫康深度布局肠道微生态
- ·春芝堂25周年庆亮点抢先看
- ·东方红携多项技术成果亮相珠海航展
- ·艾多美欧洲浪漫之旅圆满收官
- ·USANA连续三年被评为犹他州最佳制造商
- ·安利斩获中国营养师发展大会多项大奖
- ·无限极“思利及人助学圆梦”走进西藏大学
- ·双迪纳米气泡富氢技术“狂飙”
热门文章