2013失意大公司 雅芳身份界定犹豫不定

　　要在信息市场上与新媒体竞争，央视就再也难以在媒体和官方宣传机构的双重身份之间游走，它需要明确自己的身份，而后一身份让它在很多时候不得不预设立场，主题先行。在这个意义上，记者陈永洲也是如此，它们都没有恪守自己作为媒体的职责，而是为权力或者金钱利益所裹挟。如果一个媒体不在它的媒体身份上建立影响力，最终会丧失公众的信任。
　　你可能发现，我们到现在都没有提丑闻和突发事件对公司的影响。的确，它也是在过去一年中导致公司失意的重要因素，这一年的新闻爆发，集中于对安全、隐私问题的关注，在不涉及商业伦理时，公司会相对容易地从动荡中恢复。反之，损失最终会形成对商誉的损伤，长时间体现在财务上。
　　2013年8月，斯诺登曝光了美国国安局信息监视项目—棱镜计划，这让多家技术公司的信息安全受到质疑，人们怀疑自己受到了监视，思科也受到了明显影响。此后，思科进行了全球范围的裁员，在中国，一些跟政府和国企关系密切的部门和盈利情况不好的部门遭到裁撤。最新一季思科中国的收入比2012年同期下降了18%，思科预计这一季全球收入也将受累于中国市场而下滑8%至10%。
　　同样受棱镜门事件影响，IBM[微博]2013年三季度在中国市场的销售额下降22%，其中硬件产品销售下降40%，同期公司总营收也下滑4.1%。由于一季度时财报营收和利润已经下滑，IBM自4月起启动全球裁员，预估裁员6000到8000名，中国区也不能幸免。10月，IBM在财报说明会上对分析师们说，中国的需求已经放缓—这应该是比棱镜门更加让人警醒的信号。
　　恒天然的食品安全风波现在看来更像是一场乌龙，但是对品牌的损伤已经造成。2013年8月2日，恒天然向新西兰初级产业部通报旗下部分产品可能含有肉毒杆菌毒素，随后，初级产业部将情况通报主要海外市场的政府监管机构。恒天然决定从中国、澳大利亚、泰国等7个国家召回1000吨奶制品。26天后，新西兰政府官员发布的测试结果证明这是一场误会。恒天然此间召回货品价值逾7000万元，它在2013财年的销售收入比上一年度下降6%。
　　它的下游厂商也受到影响，比如达能。因恒天然事件警报，达能旗下多美滋品牌召回12批次产品，对三季度营收造成重大影响。
　　相比之下，和商业模式有关的突发事件的影响可能会大得多，它会影响公司对资源、流程的重新分配。
　　2013年7月，葛兰素史克(GSK)被曝光中国高管虚报各种会议、人数套现资金，自己扣下一部分，将另一部分用做行贿资金源。GSK行贿的对象包括政府官员、各类医药行业协会和基金会、医院和医生，贿赂费用最终转嫁到药价。行贿事件公开后，GSK三季度中国处方药和疫苗的销售同比下降达61%，公司声誉更是降到冰点。但这次事件也让GSK掀起一场关乎全球医疗体系的变革，它将于2014年1月起，在中国实施新的销售人员薪酬体系，并试图改变销售模式，在GSK的计划中，新的销售模式通过一到两年的缓冲后，将在全球展开。
　　金融业照例曝出风险控制丑闻—它几乎是每一年的定例，同时再次证明高风险是这个行当的重要特征。2013年7月，光大证券由于订单执行系统缺陷，导致需要配置的相应标的股的资金放大了100倍，当日瞬间生成2.608万笔预期外的市价委托订单，成为A股史上金额最大的乌龙指事件，它为此被证监会罚款5.23亿元，并直接导致一系列高管辞职。在此之前光大也是风波不断。6月，光大银行对兴业银行的60亿元同业拆借资金本应到期，但光大银行由于资金紧张而出现违约，这件事成为银行钱荒的导火索。
　　雅芳的失意则源于市场针对直销模式的不信任。在中国，雅芳一直在选择直销还是专卖店渠道上面犹豫不决，直销渠道囤货引起价格失控、业绩不理想、品牌形象下滑，再加上之前的经销商纷争，使得昔日巨人雅芳举步维艰。它在中国市场于2013年开始推进的零售战略也并不顺利，其品牌正在日益边缘化。
　　如果丑闻或者突发事件重复出现，这通常意味着公司一直没有能力拿出有效的解决方案，久而久之，暂时的短板可能会渐渐变成损伤利润的重要因素。
　　百胜集团[微博]和它旗下的肯德基就是我们在这个维度上太容易看见的案例了。这固然和中国媒体喜欢习惯性炒作和洋快餐食品安全相关的新闻有关，但是显然百胜迄今也没有形成充足而完整的应对这类突发事件的资源和流程。从45天速成鸡事件到鸡用抗生素事件，肯德基的缓慢应对策略让人失望。11月，肯德基播出的白羽鸡广告，让公众情绪再次反弹—在没有做好足够铺垫时选择自辩，这反而让公众难以接受。
　　中海集运在A股巨亏排行榜已经待了挺久，它的2013年中报业绩再次登上了这个榜单，排名第三。它的亏损原因是4年来疯狂购船带来的运力过剩、资本折旧和高涨的运营总成本。截至11月底，中海集运一年以来三次甩卖的资产总额约23亿元，但公司前三个季度已亏损16.69亿。甩卖资产已经成为中海集运美化财报的手段。2012年，中海集运曾靠出售集装箱资产避免了被ST的命运。更糟糕的是它又爆出腐败问题，12月3日，上海公司副总经理陈复江因经济问题被批捕。这家公司在运营和管理上迄今都没有走出4年前决策失误的阴影。
　　我们最后再回来想想盛大。它选择进入的几个新领域，自己并不是最有优势—这不是最大的问题，但是，它错误估计了自己能够以大公司身份寻找高利润区的能力，这个能力，体现在对资源、流程、价值观的掌控上。它的确可能有管理上的问题，并且因此直接导致在资源分配时出现高管对效率与创新、利润与成本的策略分歧。它引发的公司内部动荡，也占用了本来可以用于创新的时间、资源、资金成本，收购来的一些重点公司没有变成自己的优势，在公司的内部创新计划也陷入停滞和反复。
　　盛大在2013年的失意放在任何一家中国公司身上都有可能发生，我们在此前说，留给盛大的时间变短了，市场的节奏在变快。所以也许几年前落后于盛大的公司能够在遇到问题后有时间完成针对新机会的布局，但是现在，新的资本筹集方式在出现，中国又已经形成根据能力而非年龄给薪的薪酬市场—这让人才竞争分外激烈，资源、流程和价值观聚集速度远远高于盛大最初的创业年代，连允许犯错的时间也会变短。
　　一切都变得不一样。当然，我们都不希望，盛大在新一年留下的最大贡献只是一个商业黄埔军校的名义。